Ratios del departamento de RRHH

1. Tiempo de contratación (tiempo en días):

Un ratio importante para analizar la efectividad de nuestro proceso de reclutamiento es el tiempo que tardamos en cubrir una vacante. Este es el número de días que pasan entre la apertura de un puesto/vacante y el día que un candidato firma el contrato de trabajo. Es una excelente manera de medir la eficiencia del proceso de contratación y proporciona información sobre la dificultad de cubrir un determinado puesto de trabajo.

2. Costo por contratación (costo total de la contratación / número de nuevas contrataciones)

Al igual que el tiempo de contratación, la métrica del «costo por contratación» muestra cuánto le cuesta a la empresa contratar nuevos empleados. Esto también sirve como un indicador de la eficiencia del proceso de contratación.

3. Porcentaje de personas reclutadas que dejan el trabajo en el primer año:

Este ratio de abandono temprano indica si hay una discrepancia entre la persona y la empresa o entre la persona y su posición. La rotación temprana también es muy costosa. Por lo general, toma de 6 a 12 meses antes de que los empleados aprendan completamente las funciones y responsabilidades de su puesto, es el tiempo medio para que alcancen su «Nivel de productividad óptimo». De acuerdo con un informe de Oxford Economics de 2014, el costo de producción perdido durante este período promedio es de 30.000 euros para las nuevas contrataciones.

4. Tiempo desde la última promoción (tiempo promedio en meses desde la última promoción interna)

Esta métrica bastante sencilla es útil para explicar por qué se van el talento de la empresa.

Ratios de RRHH,  ejemplos relacionados con los ingresos

5. Ingresos por empleado (ingresos / número total de empleados)

Esta métrica muestra la eficiencia de la organización en su conjunto. La métrica de «ingresos por empleado» es un indicador de la calidad de los empleados contratados.

6. Rendimiento y potencial (la cuadrícula de 9 cajas)

La cuadrícula de 9 casillas aparece al medir y mapear tanto el rendimiento como el potencial de un individuo en tres niveles. Este modelo muestra qué empleados tienen un bajo rendimiento, especialistas valorados, potenciales emergentes o talentos superiores. Estas métricas son excelentes para diferenciar, por ejemplo, el volumen de negocios deseado y no deseado.

Las métricas incluyen gestión por valores, gestión por objetivos, número de errores, retroalimentación de 360 ​​grados, clasificación forzada, etc.

7. Horas facturables por empleado.

Este es el ejemplo más concreto de una medida de desempeño, y es especialmente relevante en las firmas de servicios profesionales (por ejemplo, firmas de abogados y consultoras). Relacionar este tipo de desempeño con el compromiso de los empleados u otras métricas de entrada hace que sea un análisis interesante. La evaluación comparativa de estas métricas entre diferentes departamentos y gerentes / socios también puede proporcionar información valiosa.

8. Evaluación del compromiso

Un equipo comprometido es un equipo productivo. El compromiso podría ser el resultado de recursos humanos más importante. Las personas a quienes les gusta su trabajo y que están orgullosas de su compañía están generalmente más comprometidas, incluso si el ambiente laboral es estresante y la presión es alta. Los empleados comprometidos tienen un mejor desempeño y es más probable que perciban el estrés como un desafío emocionante, no como una carga. Además, la participación del equipo es una métrica importante para el éxito de un gerente de equipo.

9. Costo de recursos humanos por empleado (por ejemplo, 600.-€)

Esta métrica muestra la rentabilidad de los recursos humanos expresados ​​en euros.

10. Relación de profesionales de RRHH frente al número total de  empleados (por ejemplo, 1:60

Otra medida que muestra la eficiencia en costos de recursos humanos. Una organización con capacidades analíticas completamente desarrolladas debería poder hacer que un número menor de profesionales de Recursos Humanos haga más y mejor trabajo. Una gran ayuda es contar con el software adecuado, como por ejemplo nominapress

11. Relación de socios comerciales de Recursos Humanos por empleado (por ejemplo, 1:80)

Una métrica similar a la anterior. Nuevamente, un conjunto de capacidades analíticas altamente desarrolladas permitirá a Recursos Humanos medir y predecir el impacto de las políticas de Recursos Humanos. Esto permitirá a los RR.HH. ser más eficientes y reducir la cantidad de socios comerciales.

12. Volumen de negocios (número de abandonos / plantilla total en la organización)

Esta métrica muestra cuántos trabajadores abandonan la empresa en un año determinado. Cuando se combina con, por ejemplo, una métrica de rendimiento, la métrica de «rotación» puede rastrear la diferencia en el desgaste en los de alto y bajo rendimiento. Preferiblemente, le gustaría ver salir a los de bajo desempeño y quedarse a los de alto desempeño. Este Ratio también proporciona a los socios comerciales de Recursos Humanos una gran cantidad de información sobre los departamentos y las funciones en las que los empleados se sienten como en casa y en qué parte de la organización no quieren trabajar. Además, el desgaste podría ser una métrica clave para medir el éxito de un gerente.

13. Eficacia del software de recursos humanos

Esta es una métrica más compleja. Por ejemplo, la efectividad del software de aprendizaje y desarrollo se mide en la cantidad de usuarios activos, el tiempo promedio en la plataforma, la duración de la sesión, el tiempo total en la plataforma por usuario por mes, el flujo de pantalla y la retención de software. Estas métricas permiten a RRHH determinar qué funciona para los empleados y qué no.

14. Absentismo (porcentaje de ausencias)

Al igual que el volumen de negocios, el absentismo es también un fuerte indicador de insatisfacción y sirve para predecir aumentos o disminuciones del volumen de negocios. Esta métrica puede proporcionar información para evitar este tipo de ausencias, ya que la ausencia a largo plazo puede ser muy costosa. Nuevamente, las diferencias entre gerentes individuales y departamentos son indicadores muy interesantes de problemas (potenciales) y cuellos de botella.

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